МІНІСТЕРСТВО ОСВІТИ І НАУКИ УКРАЇНИ
ХЕРСОНСЬКИЙ НАЦІОНАЛЬНИЙ ТЕХНІЧНИЙ УНІВЕРСИТЕТ
Факультет перепідготовки та підвищення кваліфікації
ОПОРНИЙ КОНСПЕКТ ЛЕКЦІЙ
з дисципліни
Банкрутство і фінансова санація підприємств
для слухачів заочної форми навчання спеціальності 050104
Укладач: доц.. Рогальська Н.Г.
Херсон 2007
Тематичний план дисципліни
|
1. |
Основи фінансової санації підприємств |
|
2. |
Оцінювання санаційної спроможності підприємства |
|
3. |
Складання та узгодження плану фінансової санації підприємства |
|
4. |
Досудова санація. Санація підприємств у судовому порядку |
|
5. |
Фінансування санації підприємств |
|
6. |
Реструктуризація підприємства |
|
7. |
Методи державної фінансової підтримки підприємств |
|
8. |
Економіко-правові аспекти банкрутства та ліквідації підприємств |
|
9. |
Особливості фінансової санації та банкрутства підприємств різних форм власності та видів діяльності |
Тема 1. Основи фінансової санації підприємств
Нині в Україні спостерігається стійка тенденція до збільшення кількості фінансове неспроможних підприємств. Так, 1993 року збитковим було кожне дванадцяте підприємство, 1994-го - кожне дев'яте, 1995-го - кожне п'яте, 1996-го - кожне третє, а в 1997- 98 pp. - кожен другий суб'єкт підприємницької діяльності працював збиткове. У 1999 році, без огляду на певні позитивні зрушення в економіці, тенденція до збільшення кількості збиткових підприємств збереглася: понад половина підприємств працювали збиткове.
Наслідком незадовільного фінансового стану більшості вітчизняних підприємств стало катастрофічне збільшення їхньої кредиторської та дебіторської заборгованості. На початку 2000 р. кредиторська заборгованість майже у два рази перевищувала обсяги ВВП країни; дебіторська заборгованість перевищила обсяг ВВП у півтора рази. Близько 55% дебіторської та близько 60% кредиторської заборгованості виявилися простроченими. Таким є наслідок неплатоспроможності більшості суб'єктів господарювання. Неплатоспроможність, у свою чергу, є підставою для оголошення підприємства банкрутом. Відтак найбільше позовних заяв до арбітражних судів надходить у зв'язку з банкрутствами підприємств.
Банкрутство підприємств - це наслідок глибокої фінансової кризи. Під фінансовою кризою розуміють фазу розбалансованої діяльності підприємства та обмежених можливостей впливу його керівництва на фінансові відносини. На практиці з кризою, як правило, ідентифікується загроза неплатоспроможності та банкрутства підприємства, діяльність його в неприбутковій зоні або брак у фірми потенціалу для успішного функціонування. З позиції фінансового менеджменту кризовий стан підприємства полягає в його неспроможності здійснювати фінансове забезпечення поточної виробничої діяльності. Фінансову кризу на підприємстві характеризують за трьома параметрами: джерела (фактори) виникнення; вид кризи; стадія розвитку кризи. Ідентифікація вказаних ознак уможливлює правильне визначення діагнозу фінансової неспроможності підприємства та підбір найефективніших санаційних заходів. Для цього передовсім необхідно ідентифікувати причини фінансової неспроможності суб'єкта господарювання. Фактори, які можуть зумовити фінансову кризу на підприємстві, заведено поділяти на зовнішні, або екзогенні (які не залежать від діяльності підприємства), та внутрішні, або ендогенні (що залежать від підприємства).
Головними екзогенними факторами фінансової кризи на підприємстві можуть бути:
* спад кон'юнктури в економіці в цілому;
* зменшення купівельної спроможності населення;
* значний рівень інфляції;
* нестабільність господарського та податкового законодавства;
* нестабільність фінансового та валютного ринків;
* посилення конкуренції в галузі;
* криза окремої галузі;
* сезонні коливання;
* посилення монополізму на ринку;
* дискримінація підприємства органами влади та управління;
* політична нестабільність у країні місцезнаходження підприємства або в країнах підприємств-постачальників сировини (споживачів продукції);
* конфлікти між засновниками (власниками).
Вплив зовнішніх факторів кризи, як правило, має стратегічний характер. Вони зумовлюють фінансову кризу на підприємстві, якщо менеджмент помилково або несвоєчасно реагує на них, тобто якщо відсутня система раннього попередження та реагування, одним із завдань якої є прогнозування банкрутства чи така система функціонує недосконало.
Можна виділити велику кількість ендогенних факторів фінансової кризи. З метою систематизації, їх можна згрупувати в такі блоки:
1. Низька якість менеджменту.
2. Дефіцити в організаційній структурі.
3. Низький рівень кваліфікації персоналу.
4. Недоліки у виробничій сфері.
5. Прорахунки в галузі постачання.
6. Низький рівень маркетингу та втрата ринків збуту продукції.
7. Прорахунки в інвестиційній політиці.
8. Брак інновацій та раціоналізаторства.
9. Дефіцити у фінансуванні.
10. Цілковитий брак контролінгу або незадовільна робота його служб.
У цілому всі ці причини кризи створюють складний комплекс причинно-наслідкових зв'язків. Звичайно, досліджуючи те чи інше підприємство, той чи інший випадок фінансової кризи, можна виділити певні специфічні причини фінансової неспроможності, але всі вони, як правило, обмежуються переліченими вище.
Типовими наслідками впливу названих причин та факторів на фінансово-господарський стан підприємства є:
* утрата клієнтів та покупців готової продукції;
* зменшення кількості замовлень та контрактів з продажу продукції;
* неритмічність виробництва, неповне завантаження потужностей;
* зростання собівартості та різке зниження продуктивності праці;
* збільшення розміру неліквідних оборотних засобів та наявність понаднормових запасів;
* виникнення внутрішньовиробничих конфліктів та збільшення плинності кадрів;
* зростання тиску на ціни;
* суттєве зменшення обсягів реалізації та, як наслідок, недоодержання виручки від реалізації продукції.
Виділяють такі види криз:
* стратегічна криза (коли на підприємстві зруйновано виробничий потенціал та бракує довгострокових факторів успіху);
* криза прибутковості (перманентні збитки "з'їдають" власний капітал і це призводить до незадовільної структури балансу);
* криза ліквідності (коли підприємство є неплатоспроможним або існує реальна загроза втрати платоспроможності).
Між різними видами кризи, як уже було сказано, існують тісні причинно-наслідкові зв'язки: стратегічна криза спричиняє кризу прибутковості, яка, у свою чергу, призводить до втрати підприємством ліквідності. Закономірним результатом розвитку симптомів фінансової кризи є надмірна кредиторська заборгованість, неплатоспроможність та банкрутство підприємства.
Важливою передумовою застосування правильних антикризових заходів є ідентифікація глибини фінансової кризи. Розрізняють три фази кризи:
а) фаза, яка безпосередньо не загрожує функціонуванню підприємства (за умови переведення його на режим антикризового управління);
б) фаза, яка загрожує дальшому існуванню підприємства і потребує негайного проведення фінансової санації;
в) кризовий стан, який не сумісний з існуванням підприємства і призводить до його ліквідації.
Ідентифікація фази фінансової кризи є необхідною передумовою правильної та своєчасної реакції на неї.
Одним із засобів подолання платіжної кризи та запобігання банкрутству підприємства є фінансова санація. В чому ж суть фінансової санації підприємств? Термін "санація" походить від латинського "sanare" і перекладається як оздоровлення або видужання.
Економічний словник трактує це поняття як систему заходів, що здійснюються для запобігання банкрутством промислових, торгових, банківських монополій. Санація може відбуватися способом об'єднання підприємства, яке перебуває на межі банкрутства з потужнішою компанією; з допомогою випуску нових акцій або облігацій для мобілізації грошового капіталу; збільшення банківських кредитів і надання урядових субсидій; перетворення короткострокової заборгованості в довгострокову; повної або часткової купівлі державою акцій підприємства, що перебуває на межі банкрутства.
Проте, на нашу думку, таке трактування цілей санації та механізму її проведення, перелік санаційних заходів є недостатньо точно окресленим, оскільки запобігання банкрутству ще не означає оздоровлення та повного виходу підприємства з фінансової кризи, а названі заходи, по-перше, не є вичерпними і, по-друге, не розкривають принципових методологічних підходів до вибору тих чи інших форм санації.
Деякі із вітчизняних авторів (наприклад І. А. Бланк) із санацією ототожнюють лише заходи щодо залучення зовнішньої фінансової допомоги, які спрямовані на запобігання оголошенню підприємства-боржника банкрутом та його ліквідації. З цим не можна погодитись, оскільки невід'ємною складовою частиною процесу оздоровлення будь-якого підприємства є мобілізація внутрішніх фінансових резервів.
Відомий фахівець у галузі банкрутства М. І. Тітов у монографії, присвяченій матеріально-правовим та процесуальним аспектам банкрутства, пропонує таке законодавче визначення санації: санація - це оздоровлення неспроможного боржника, надання йому з боку власника майна, кредиторів та інших юридичних і фізичних осіб (у тому числі зарубіжних) фінансової допомоги, спрямованої на підтримку діяльності боржника і запобігання його банкрутству. Однак це визначення також не вільне від розуміння санації тільки як інституту фінансової підтримки боржника.
Згідно із Законом України "Про банкрутство" 1992 p., під санацією розуміють задоволення вимог кредиторів та виконання зобов'язань перед бюджетом та іншими державними цільовими фондами. Згідно з таким підходом санація є лише інститутом переведення боргу. З цим теж аж ніяк не можна погодитися.
Новий Закон про банкрутство, ухвалений 1999 року, розрізняє поняття "санація" та "досудова санація". Згідно із Законом "Про відновлення платоспроможності боржника або визнання його банкрутом" санація - це система заходів, що здійснюються в процесі провадження справи про банкрутство з метою запобігання визнанню боржника банкрутом та його ліквідації, спрямована на оздоровлення його фінансового стану, а також на задоволення в повному обсязі або частково вимог кредиторів через кредитування, реструктуризацію боргів і капіталу та (або) зміну організаційної чи виробничої структури суб'єктів підприємницької діяльності. Досудова санація - система заходів для відновлення платоспроможності боржника, які здійснюються власником підприємства-боржника з метою запобігання його ліквідації. Ці заходи стосуються реорганізаційних, організаційно-господарських, управлінських, інвестиційних, технічних, фінансово-економічних, правових питань і провадяться згідно з чинним законодавством до початку порушення справи про банкрутство.
Власне тлумачення поняття "санація" має і Національний банк України. Згідно з версією НБУ режим фінансової санації - це система непримусових та примусових заходів, спрямованих на збільшення протягом визначеного періоду обсягів капіталу до необхідного рівня з метою відновлення ліквідності, платоспроможності та усунення порушень, які спричинили збиткову діяльність комерційного банку, призвели до скрутного фінансового становища, а також для ліквідації інших наслідків цих порушень.
У Законі України "Про страхування" є ще одне, досить оригінальне трактування терміна "санація". Згідно з ним, примусова санація страхової компанії передбачає:
• проведення комплексної перевірки фінансово-господарської діяльності страховика, у тому числі обов'язкової аудиторської перевірки;
• установлення заборони на вільне користування майном страховика та прийняття страхових зобов'язань без дозволу Комітету у справах нагляду за страховою діяльністю;
• установлення обов'язкового для виконання графіка здійснення розрахунків зі страхувальниками;
• прийняття рішення про ліквідацію або реорганізацію страховика.
Використавши все раціональне, що є в кожному з цих трактувань, можна сформулювати одне універсальне визначення. На нашу думку, найближче до цього підійшли кілька зарубіжних економістів (Н. Здравомислов, Б. Бекенферде, М. Гелінг). Вони вважають, що санація - це система фінансово-економічних, виробничо-технічних, організаційно-правових та соціальних заходів, спрямованих на досягнення чи відновлення платоспроможності, ліквідності, прибутковості та конкурентоспроможності підприємства-боржника в довгостроковому періоді. Інакше кажучи, санація - це сукупність усіх можливих заходів, які спроможні привести підприємство до фінансового оздоровлення.
Особливе місце в процесі санації належить заходам фінансово-економічного характеру, які відображають фінансові відносини, що виникають у процесі мобілізації та використання внутрішніх і зовнішніх фінансових джерел оздоровлення підприємств. Джерелами фінансування санації можуть бути кошти, залучені на умовах позики чи на умовах власності; на поворотній або безповоротній основі.
За джерелами мобілізації фінансових ресурсів, розрізняють автономну та гетерономну санацію. Автономна санація передбачає фінансування оздоровлення підприємства за рахунок його власних ресурсів і коштів, наданих власниками та іншими особами (без залучення в санаційний процес сторонніх осіб). Гетерономна (зовнішня) санація характеризується участю в ній сторонніх осіб, зокрема банків та інших кредиторів, клієнтів, держави.
Метою фінансової санації є покриття поточних збитків та усунення причин їхнього виникнення, поновлення або збереження ліквідності та платоспроможності підприємств, скорочення всіх видів заборгованості, поліпшення структури оборотного капіталу та формування фондів фінансових ресурсів, необхідних для проведення санаційних заходів виробничо-технічного характеру.
Тема 2. Оцінювання санаційної спроможності підприємства
Аналітики постійно відстежують фінансовий стан, оцінюють різноманітні аспекти господарської діяльності і намагаються прогнозувати перспективи розвитку емітентів.
Властивості акцій окремих корпорацій оцінюються за допомогою системи показників.
Капіталізована вартість акцій визначає ринкову вартість акцій акціонерного товариства:
(2.1)
,
де Ква – капіталізована вартість акцій;
Ое – кількість емітованих акцій;
Ар – ринкова вартість акцій.
Віддача акціонерного капіталу показує темп зростання вкладеного акціонерами капіталу:
(2.2)
,
де Вак – віддача акціонерного капіталу;
П – сума чистого прибутку;
Пр – відсотки за користування позиковими коштами.
Балансова вартість однієї акції є бухгалтерським підтвердженням забезпеченості кожної емітованої акції капіталом акціонерного товариства:
(2.3)
,
де Аб – балансова вартість однієї акції;
Ка – балансова вартість акціонерного капіталу;
Р – розмір страхового (резервного фонду).
Співвідношення ринкової і балансової вартості акцій – це узагальнюючий показник, що свідчить про успіх (невдачу) корпорації:
(2.4)
,
де Са – співвідношення ринкової і балансової вартості акцій.
Прибуток на акцію – робить можливим оцінку розмірів доходів, що спрямовуються на споживання і нагромадження і припадають на одну акцію:
(2.5)
,
де Па – прибуток на акцію.
Дивідендна віддача акції – показує розмір доходу, що спрямовується на поточне споживання акціонерів, у відношення до ринкової вартості акції:
(2.6)
,
де Да – дивідендна віддача акції;
Д – розмір нарахованого дивіденду.
Коефіцієнт "ціна-дохід" – характеризує зв'язок між ринковою вартістю акції і доходом, що вона приносить. Якщо порівнювати цей показник стосовно акцій кількох підприємств, найбільш фінансово привабливими будуть акції з найменшим коефіцієнтом:
(2.7)
Коефіцієнт платіжності – свідчить, яка частка прибутку спрямовується на виплату дивідендів:
(2.8)
Коефіцієнт забезпеченості привілейованих акцій – дає змогу оцінити забезпеченість привілейованих акцій чистими активами емітента, а отже, визначити ступінь захищеності капіталу інвестора:
(2.9)
,
де Рак – чисті активи акціонерного товариства;
Опе – кількість емітованих привілейованих акцій.
Коефіцієнт ліквідності акцій – характеризує можливість продажу акцій конкретного емітента:
(2.10)
,
де Опроп – загальний обсяг пропозиції акцій;
Опрод – реальний обсяг продажу акцій.
Коефіцієнт "пропозиції-попиту" свідчить про співвідношення цін пропозиції та попиту на акції:
(2.11)
,
де Цпроп – ціна пропозиції акцій;
Цпоп – ціна попиту на акції.
Коефіцієнт обігу акцій – дає змогу визначити обсяг обігу акцій конкретного емітента і є різновидом показників ліквідності:
(2.12)
Тема 3. Складання та узгодження плану фінансової санації підприємства
У системі проведення фінансової санації підприємств розрізняють три основні функціональні блоки:
1. Розробка плану санації.
2. Санаційний аудит.
3. Менеджмент санації.
Як правило, розробкою санаційної концепції та плану санації, з доручення власників чи керівництва підприємства займаються консалтингові фірми в тісному взаємозв'язку із внутрішніми службами контролінгу (якщо такі є на підприємстві). Санаційний аудит проводиться аудиторськими компаніями на замовлення потенційних санаторів, кредиторів та інших осіб, які можуть взяти участь у фінансуванні санації.
Вирішальне значення для успішного проведення фінансового оздоровлення підприємства має організація ефективного менеджменту санації. Сутність менеджменту санації можна розглядати з двох позицій: інституціональної та з функціональної.
З інституціональної позиції до менеджменту санації можна віднести всіх фізичних осіб, яких уповноважено власниками суб'єкта господарювання чи силою закону провести фінансову санацію підприємства, тобто фактично керувати підприємством на період його оздоровлення. Досить часто до банкрутства підприємство доводить саме невміле чи навмисно неправильне управління. Зрозуміло, що керівництво підприємства, яке призвело його до фінансової кризи, як правило, не в змозі ефективно управляти фінансовою санацією. Звідси випливає необхідність заміни керівництва підприємства або передачі повноважень щодо санації третім особам. У Великобританії, наприклад, щорічно з 60 тисяч порушених справ про банкрутство близько 90% закінчується зміною керівництва.
Загалом, до осіб, які можуть бути носіями менеджменту санації, слід віднести контролюючі органи (наприклад, департамент банківського нагляду НБУ, страхнагляд тощо), консультантів, аудиторів, керуючих санацією, які призначаються відповідно до рішення арбітражного суду, представників банківських установ чи інших кредиторів, досвідчені менеджери, а також і колишнє керівництво підприємства. Розв'язання питання щодо призначення менеджменту санації є одним із першочергових заходів у рамках фінансового оздоровлення.
З функціональної позиції менеджмент санації - це система ан-тикризового управління, яка має на меті ефективне використання фінансового механізму для запобігання банкрутству та проведення фінансового оздоровлення підприємства. Функціональні сфери менеджменту санації можна розглядати як окремі фази управлінського циклу, причому в процесі санації підприємства такі цикли перманентне повторюються при досягненні певних стратегічних чи тактичних цілей.
До функціональних сфер менеджменту санації (рис. 11.1) слід віднести такі:
а) постановка цілей;
б) формування та аналіз проблеми (головна проблема - фінансова криза);
в) пошук альтернатив, прогнозування та оцінка наслідків їхньої реалізації (підбір та оцінка необхідного каталогу санаційних заходів);
г) прийняття рішення;
д) реалізація (проведення конкретних санаційних заходів);
е)контроль;
є) аналіз відхилень.
Важливою складовою організації дійового менеджменту санації є запровадження ефективної системи контролінгу. Вирішальним при цьому є створення системи інформаційного забезпечення, планових, аналітичних та контрольних служб. Треба зауважити, що не існує стандартних рецептів організації менеджменту санації підприємства. Кожен випадок фінансової кризи потребує індивідуального підходу до управління процесом її подолання.
Економічно розвинуті країни по-різному вирішують проблеми санації та банкрутства підприємств відповідно до особливостей економічного й соціального розвитку, принципів побудови національних фінансових систем та їхніх складових - фінансів підприємств. Цілісною системою проведення фінансового оздоровлення окремого підприємства є так звана класична модель санації, яка широко використовується як основа для розробки механізму фінансової санації конкретних суб'єктів господарювання в країнах із розвинутою ринковою економікою.
Згідно з класичною моделлю санації, функціональну схему якої зображено на рис. , процес фінансового оздоровлення підприємства починається з виявлення (ідентифікації) фінансової кризи. Наступним етапом санації е проведення причинно-наслідкового аналізу фінансової кризи. На підставі комплексного аналізу господарської діяльності підприємства визначаються зовнішні та внутрішні фактори кризи, вид кризи, її глибина та якість фінансового стану фірми.
Під час аналізу здійснюється експертна діагностика фінансово-господарського стану підприємства, визначаються його сильні та слабкі сторони. На підставі результатів причинно-наслідкового аналізу, згідно з класичною моделлю санації, робиться висновок про санаційну спроможність підприємства, а відтак - про доцільність чи недоцільність санації даної господарської одиниці. Якщо підприємство перебуває в глибокій кризі, не сумісній із дальшим його існуванням, то приймають рішення про консервацію та ліквідацію суб'єкта господарювання. Інакше санація означатиме лише відстрочку часу ліквідації підприємства і нічого, крім додаткових збитків, власникам та кредиторам не дасть. Ліквідація може здійснюватися на добровільній основі або в примусовому порядку.
У разі, коли підприємство має справді реальні надії на виправлення становища, приймають рішення про розробку санаційної концепції з метою проведення фінансового оздоровлення, з одночасним визначенням цільових орієнтирів. Що раніше на санаційне спроможному підприємстві розпочнеться санація, то більші шанси на її успіх.
У разі прийняття рішення на користь санації слід здійснити невідкладні заходи щодо поліпшення ліквідності, платоспроможності підприємства та оптимізації структури капіталу в напрямку зменшення питомої ваги кредиторської заборгованості. З цією метою доцільно реалізувати так звану шокову (Crach) програму.
Окремим аналітичним блоком у класичній моделі є формування стратегічних цілей та тактики проведення санації. За визначення цілей санації слід ураховувати, що кожне підприємство має обмежені ресурси, обмежені можливості збуту продукції та мусить провадити свою діяльність у рамках правового поля відповідної держави. Цілі мають бути реальними та придатними для кількісного (чи якісного) вимірювання. Головною стратегічною метою санації є відновлення ефективної діяльності підприємства в довгостроковому періоді. Для досягнення цієї мети слід узгодити тактичні цілі, а саме:
* сферу діяльності, асортимент продукції та її споживачів;
* основні вартісні цільові показники (виручка, прибуток, ліквідність тощо).
Лише за умови досягнення консенсусу щодо тактичних цілей між сторонами, відповідальними за прийняття рішень, можна досягти головної стратегічної мети санації.
Стратегія - це, власне, узагальнена модель дій, необхідних для досягнення поставлених цілей через координацію та розподіл ресурсів компанії. Конкретні оперативні заходи в санаційній стратегії не відображаються. Кінцева мета санаційної стратегії полягає в досягненні довгострокових конкурентних вигод, які б забезпечили компанії високу рентабельність. Суть її полягає у виборі найліпших варіантів розвитку фірми та в оптимізації політики капіталовкладень.
Відповідно до вибраної стратегії розробляється програма санації, тобто система запрогнозованих, взаємозв'язаних заходів, спрямованих на виведення підприємства з кризи. Вона формується на підставі комплексного вивчення причин фінансової кризи, аналізу внутрішніх резервів, висновків про можливості залучення стороннього капіталу та стратегічних завдань санації.
Наступним елементом класичної моделі оздоровлення є проект санації, який розробляється на базі санаційної програми і містить техніко-економічне обгрунтування санації, розрахунок обсягів фінансових ресурсів, необхідних для досягнення стратегічних цілей, конкретні графіки та методи мобілізації фінансового капіталу, строки освоєння інвестицій та їхньої окупності, оцінку ефективності санаційних заходів, а також прогнозовані результати виконання проекту.
Важливим компонентом санаційного процесу є координація та контроль за якістю реалізації запланованих заходів. Менеджмент підприємств повинен своєчасно виявляти та використовувати нові санаційні резерви, а також приймати об'єктивні кваліфіковані рішення для подолання можливих перешкод під час здійснення оздоровчих заходів. Дійову допомогу тут може надати оперативний санаційний контролінг, який синтезує інформаційну, планову, консалтингову, координаційну та контрольну функції. Завданням санаційного контролінгу є контроль за ходом реалізації плану санації, ідентифікація оперативних результатів, аналіз відхилень та підготовка проектів рішень щодо використання виявлених резервів та подолання додаткових перешкод.
Тема 6. Реструктуризація підприємства
Фінансовий менеджмент представляє собою систему управління фінансовими ресурсами, що поєднує в собі фінансову політику, методи, інструменти, а також людей, що приймають управлінські рішення і перетворюють їх на практику з метою досягнення поставлених цілей фінансової стабільності і зростання. Фінансовий менеджмент охоплює всі ланки фінансової системи і виступає найважливішою складовою частиною структури управління в умовах ринку.
З огляду на це, найманого менеджера підприємства іноді розглядають як фінансового посередника. Таку ідею висловлюють, наприклад, Р. Брейлі та С. Майєрс у книзі «Принципи корпоративних фінансів». На їх думку, фінансовий менеджер діє як посередник між фірмою та ринком капіталів, де відбувається купівля-продаж цінних паперів. Роль фінансового менеджера показано на рис. 10, де схематично зображені потоки грошових коштів від інвесторів до фірми і назад до інвесторів. Потік виникає, коли фірма випускає цінні папери з метою залучення грошових коштів (стрілка 1 на рисунку). Гроші йдуть на придбання реальних активів, що використовуються в діяльності фірми (стрілка 2). Пізніше, якщо фірма діє вдало, реальні активи дають більший приток грошових коштів, аніж необхідно для покриття первісних інвестицій (стрілка 3). І, нарешті, грошові кошти або реінвестуються (стрілка 4), або повертаються інвесторам, які придбали цінні папери первинної емісії (стрілка 5).
Рис. 10. Потоки грошових коштів між ринками капіталів та фірмою.
Фінансовий менеджмент як управлінська система характеризується й наявністю певних суб'єктів управління. Сучасна практика фінансового менеджменту дозволяє виділити три основні групи таких суб'єктів (рис. 11):
Рис. 11. Склад основних суб'єктів фінансового менеджменту
Зі зростанням обсягів фінансової діяльності та її диверсифікацією потреба в фінансових менеджерах всіх рівнів буде зростати, а їх спеціалізація – постійно розширюватись.
Відмітимо, що в якості фінансового посередника можна розглядати лише найманого менеджера. У Європі поширена не акціонерна, а приватна власність, коли компанія належить певній сім'ї і переходить від батька до сина. Якщо тамтешній власник намагається диверсифікувати свій капітал, вкладаючи гроші в кілька бізнесів, або отримує у спадок фірму, не маючи при цьому спеціальних фахових знань, він наймає професіонала. Це норма.
Частина ж українських підприємців досі переконана, що найкраще свій бізнес очолювати самому. На найманого топ-менеджера наш бізнесмен згоджується лише в разі, коли:
- підприємство розрослося і бракує кваліфікації розкручувати його далі самому;
- хоче вкласти гроші в новий прибутковий бізнес, не втрачаючи старого;
- бізнес занепадає і потрібно підлити "нового вина в старі міхи";
- стає депутатом або держслужбовцем (може мати частину акцій) i мусить за законом призначити іншого директора. А собі вигадати посаду на громадських засадах, на зразок почесний президент, почесний голова, фактично лишаючись керівником підприємства.
Компанія GР group дослідила співвідношення співвітчизників-управлінців та іноземців-управлінців на вищих керівних постах у 100 компаніях.
До цієї сотнi потрапили чотири вітчизняні компанії та дев'ять компаній з іноземними інвестиціями. У цих компаніях всі управлінські посади обiймають наші співвітчизники-найманці.
Інші 87 компаній виявилися представництвами великих мультинаціональних корпорацій. Наймані українські топ-менеджери обiймають перші посади в 49 з них і, відповідно, у 38 компаніях керівні посади займають менеджери-іноземці. З'ясувалося, найбільший ефект зусилля найманих топ-менеджерів приносять у банківській, інвестиційній та промисловій сферах. У той час, як у сфері торгівлі, поліграфічного, консультаційного та аудиторського сервісу, страхування лідирують ті компанії, де важелі управління перебувають у руках безпосередніх власників.
Специфічною функцією фінансового менеджера є антикризове управління фірмою, тобто спеціальним чином організована система управління, яка має комплексний, системний характер, націлена на найбільш оперативне виявлення ознак кризи та створення відповідних передумов для їх своєчасного подолання з метою забезпечення відновлення життєздатності суб'єкта підприємницької діяльності, недопущення виникнення ситуації його банкрутства, запобігання їх виникненню в майбутньому.
Антикризове управління базується на використанні усього потенціалу засобів і методів сучасного менеджменту з урахуванням ресурсних і часових обмежень антикризового процесу. Основними етапами (складовими) процесу антикризового управління є діагностика кризи розвитку суб'єкта підприємницької діяльності, яка охоплює: діагностику кризових явищ і загрози банкрутства; перспективну оцінку наслідків порушення справи про банкрутство; експертизу можливостей (потенціалу) виживання; розроблення та реалізацію спеціальної антикризової програми спираючись на власні сили та можливості або із залученням стороннього інвестора (санатора), здійснення контролю за процесом її реалізації; розроблення та впровадження системи запобігання кризових явищ у майбутньому.
Ці функції можуть виконувати:
- функціональний антикризовий менеджер-працівник підприємства, який спеціалізується тільки на антикризовому управлінні та має відповідну підготовку;
- функціональний антикризовий менеджер-працівник консалтингової фірми, який залучається на підприємство на платній основі для реалізації завдань антикризового управління;
- арбітражний керуючий, затверджений постановою суду в разі порушення справи про банкрутство підприємства, який є сертифікованим фахівцем, пройшов відповідну спеціальну підготовку та акредитований у судових органах;
- представники кредиторів або фахівці з антикризового управління, залучені ними для мінімізації збитків внаслідок банкрутства боржника;
- представники інвестора (санатора), залучені ним для підвищення ефективності участі в санації та результативності реалізації програми санації тощо.
Послуги по реструктуризації підприємств передбачають:
- діагностику поточного стану підприємства;
- розробку проектів реструктуризації;
- оптимізацію та регламентацію оргструктури та системи відповідальності;
- впровадження систем планування, контролю та аналізу діяльності;
- аналіз доцільності об'єднання або формування окремих бізнес-одиниць та розробка бізнес-планів розвитку;
- розробку й впровадження систем ефективного управління групами підприємств (холдингами).
Слід врахувати, що робота з реструктуризації потребує значних витрат часу, чіткої інформації та високої кваліфікації консультанта. Її, як правило, не можуть здійснити самі працівники підприємства. Причина полягає в тому, що найдосвідченіше керівництво не може мати високого рівня кваліфікації у всіх вузькоспеціалізованих сферах. Цілісне бачення проблем підприємства, що потребує реструктуризації, може сформувати лише зовнішній консультант.
У зв'язку із цим провідні українські консалтингові фірми пропонують для життєздатних, але малоприбуткових фірм, а також тих, що мають тенденцію до згасання виробничого циклу, комплексні консалтингові послуги з реструктуризації. Такі фірми потребують запровадження технологічних, організаційних та управлінських змін. За своїм характером роботи з реструктуризації передбачають:
- реорганізацію;
- реінжиніринг;
- антикризове управління;
- здійснення ліквідаційних заходів.
У рамках реструктуризації ці роботи можуть здійснюватися і як самостійні комплексні послуги, і в певному поєднанні.
Реорганізація здійснюється при незадовільній структурі господарських зв'язків чи системи управління підприємством. Вона може включати: зміну кадрового складу; зміну системи підпорядкованості; зміну функцій окремих підрозділів, їхнє скасування чи об'єднання; виділення зі складу фірми госпрозрахункових підрозділів аж до утворення нових юридичних осіб.
Реінжиніринг – найбільш близький до західного підходу до реструктуризації, оскільки він вимагає залучення вузькоспеціалізованих технічних фахівців, а роботи з реорганізації вирішуються відповідно до практики менеджменту. В українських умовах роботи з модернізації, впровадження нових технологій далеко не завжди відіграють самостійну роль.
Антикризове управління як комплексна консалтингова послуга надається для підприємств, що потрапили у кризову ситуацію, а тому необхідним є контроль за всіма аспектами діяльності підприємства до моменту виходу з кризи.
Як правило, підприємства, які потребують антикризового управління, мають цілий комплекс невирішених проблем: заборгованість перед бюджетом, із зарплат працівникам, суміжникам і енергетикам; непридатний чи неукомплектований для випуску конкурентоспроможної продукції технологічний парк, зруйнована система збуту, низько професійний і малоініціативний кадровий склад тощо.
Терміни здійснення робіт із забезпечення виведення підприємств із важкої економічної ситуації також значною мірою залежать від глибини проблем, які необхідно вирішити, загального стану галузі і ступеня готовності команди самої фірми до спільної роботи.
Для забезпечення робіт з антикризового управління на підприємстві створюється робоча група з фахівців підприємства й експертів консалтингової фірми, які володіють високим рівнем кваліфікації для вирішення специфічних проблем підприємства. У процесі роботи здійснюється навчання експертами консалтингової фірми фахівців, які надалі забезпечуватимуть роботу підприємства у післякризовий період і запобігатимуть виникненню нових кризових ситуацій.
Зараз українські консалтингові фірми також проводять роботу, пов'язану із зовнішнім супроводженням підприємств у кризовий і післякризовий період шляхом створення середовища, що полегшує вирішення тих чи інших проблем. До послуг зовнішнього антикризового консалтингу належать: інформаційне забезпечення, залучення різних експертів для вирішення специфічних завдань, системна робота з потенційними інвесторами і кредиторами, лобіювання законодавчих і підзаконних актів, що дають змогу отримувати економічні вигоди тощо.
Іноді для підприємств економічно доцільним є процедура банкрутства з наступною зміною власників чи ліквідацією юридичної особи.
Здійснення ліквідаційних заходів може передбачати і ліквідацію виділених з реструктуризованого підприємства підрозділів, і здійснення процедури банкрутства підприємства в цілому.
Ліквідаційні послуги надаються в тих випадках, коли методами реорганізації, реінжинірингу й антикризового управління неможливо забезпечити рентабельну роботу підприємства чи окремих його підрозділів. У цьому разі завдання консультантів - виробити механізми продажу чи зміни власника з мінімальними втратами.
Ліквідація –- це припинення діяльності підприємства без переходу прав і обов'язків третім особам.
Ліквідація юридичної особи спричинює припинення його діяльності без переходу прав і обов'язків у порядку правонаступництва до інших осіб. Ліквідація може бути ініційована за рішенням власників підприємства або за рішенням суду. Власники приймають рішення про ліквідацію фірми після отримання висновку консультантів або своїм вольовим рішенням. У разі, якщо вже існує намір про прийняття такого рішення, консультанти повинні запропонувати до його прийняття ефективні заходи після проведення всебічного аналізу ситуації.
Процедура ліквідації вимагає бездоганних бухгалтерських документів, тому що за подання заяви про ліквідацію майже напевно (як показує практика) буде призначена податкова перевірка за весь період діяльності підприємства. Всі угоди повинні бути завершені, і документи приведені у відповідність з порядком, встановленим законами і підзаконними актами. У підприємства не повинно залишатися жодних заборгованостей, включаючи комунальні платежі і розрахунки з фондами. Усі кредити, видані підприємству, повинні бути повернені.
Окрім перерахованих вище реорганізації, реінжинірингу, антикризового управління і ліквідації термін «реструктуризація підприємства» включає також такі поняття як злиття і поглинання.
Злиття у широкому сенсі слова – це будь-яка комбінація двох компаній. У вузькому – придбання компанії, за якого всі активи і зобов'язання поглинаються покупцем.
Термін «злиття» є близьким за змістом до поняття «амальгамація», або створення нової компанії шляхом об'єднання рівних за масштабом компаній. При цьому підприємства, що об'єднуються, втрачають свою самостійність і обмінюють свої акції на акції новоствореної компанії.
Поглинання або аквізиція – це скупка однією особою або групою осіб контрольного пакету акцій, перехід контролю від однієї групи акціонерів до іншої.
«Посередників», що пропонують свої послуги на ринку злиття і поглинань компаній, називають рейдерами.
Історично рейдерами (від англ. Raid – набіг, наліт) називали військові кораблі або озброєні торгівельні судна, що ведуть самостійні бойові дії на морських або океанських комунікаціях зі знищення військових транспортів і торговельних суден суперника. Нині цей термін застосовують для позначення фірм, що займаються поглинанням чужого бізнесу.
Проте важливо не сплутати два суттєво різних поняття: «недружнє поглинання» та «поглинання із застосуванням незаконних методів», яке часто іменують просто «захопленням». Це – абсолютно різні речі.
На фінансовому слензі «законних» рейдерів називають «білими лицарями» (white knights), а «незаконних» – чорними, по аналогії з шаховими фігурами (в англійській мові white knight та black knight – це білий і чорний шаховий коні відповідно) або персонажами «Аліси в Задзеркаллі» Л. Керролла.
Класичний приклад недружнього поглинання, схваленого як керівництвом Європейського Союзу, так і суспільною думкою всіх розвинених країн, продемонстрував власник найбільшого у світі сталелитейного концерну «Mittal Steel» Лакшмі Міттал, поглинувши найбільш крупного конкурента – концерн «Arcelor».
«Захопленнями» ж називають поглинання із застосуванням протизаконних методів, силових ресурсів, адміністративного тиску, інших дій, наприклад, грінмейлу.
Грінмейл (від англ. Greenmail – зелений лист, ідіома, якій в українській мові відповідає словосполучення «чорна мітка) на діловому слензі означає корпоративний шантаж, інакше кажучи, це зловживання правом з боку акціонера для підвищення вартості акцій, що йому належать.
В нашій країні грінмейл – поняття більш ємне. Воно охоплює й такі дії як, наприклад, корпоративна розвідка, інформаційний тиск тощо.
Загалом рейдерські фірми пропонують такі послуги у наступному порядку:
1. Збір інформації – найважливіший підготовчий етап для атаки рейдера на підприємство, звичайно займає від двох місяців і проводиться приховано. Рейдер аналізує ситуацію всередині АТ, розклад сил і оцінює ресурси, що маються у розпорядженні компанії.
2. Скупка акцій у дрібних акціонерів (міноритаріїв). Ті, як правило, легко розлучаються з акціями, тому що дивідендів по ним ніколи не отримували. Паралельно рейдери починають компрометувати підприємство у ЗМІ, щоб дезорганізувати керівництво і продемонструвати акціонерам, що коливаються, «проблемність» їхніх акцій.
3. Пошук союзників – для практично легального відбору підприємства рейдеру достатньо 30% + 1 акція. Серйозні шанси дає йому наявність пакету в 10%. Для досягнення своїх цілей рейдери прибігають до тактики інтриг і заколотів, щоб змінити співвідношення на свою користь.
4. Створення паралельного органу управління і перехват управління – кульмінація атаки на акціонерне товариство. Далі відбувається власне поглинання і подальший перепродаж активів.
Першими «дзвіночками» про те, що фірму готуються атакувати рейдери можуть бути такі:
- керуючий орган або акціонери отримали замовні листи з повідомленням про вручення, в яких знаходиться чистий арку паперу або привітання зі святом;
- міноритарні акціонери починають проявляти живий інтерес до діяльності товариства і запитувати в нього різноманітні документи;
- починаються перевірки підприємства різними інстанціями;
- ЗМІ починають проявляти підвищену цікавість до товариства;
- на сусідніх територіях підвергаються поглинанню підприємства, аналогічного до вашого профілю;
- на ринку різко зростає кількість операцій з вашими цінними паперами.
Список рекомендованої літератури
1. Закон України “Про аудиторську діяльність” від 22.04.1993 року N 3125- XII
2. Закон України “Про відновлення платоспроможності боржника або визнання
його банкрутом” N 2343-XII від 14 травня 1992 року.
3. Закон України “Про підприємства в Україні” // Голос України. — 1991. — 27 березня
4. Закон України “Про страхування” від 7.03.1996 №85/96-ВР.
5. Наказ Агентства з питань запобігання банкрутству підприємств та організацій „Про затвердження методики проведення поглибленого аналізу фінансово-господарського стану неплатоспроможних підприємств та організацій” від 27 червня 1997 р. N 81.
6. Наказ Агентства з питань запобігання банкрутству підприємств та організацій „Про затвердження методики інтегральної оцінки інвестиційної привабливості підприємств та організацій” від 23.02.98 N 22.
7. Наказ Міністерства економіки України „Про затвердження Методичних рекомендації щодо виявлення ознак неплатоспроможності підприємства та ознак дій з приховування банкрутства, фіктивного банкрутства чи доведення до банкрутства” від 17 січня 2001 р. N 10.
8. Наказ Міністерства фінансів України та Фонду державного майна України „Про затвердження Положень про порядок здійснення аналізу фінансового стану підприємств, що підлягають приватизації” від 26.01.2001 N49/121.
9. Положення Міністерства фінансів України. Фонд держмайна України. „Про порядок здійснення аналізу фінансового стану підприємств, що підлягають приватизації”. - N 49/121 від 26.01.2001.
10. Положення Міністерства фінансів України „Про затвердження Положень (стандартів) бухгалтерського обліку” від 31.03.1999 № 87. Зареєстровано: Міністерство юстицій України від 21.06.1999 №391/3684.
11. Постанова правління НБУ „Про затвердження положення про застосування Національним банком України заходів впливу до комерційних банків за порушення банківського законодавства” від 04.02.98 №38.
12. Постановою Кабінету Міністрів України „Про порядок проведення санації державних підприємств” від 08.02.94.
13. Постанова Кабінету Міністрів України “Про затвердження Порядку проведення досудової санації державних підприємств” від 17/03/2000 № 515.
14. Антикризисное управление: Учебное пособие / В.Г. Крыжановский, В.И.
Лапенков, В.И. Лютер и др.; под ред. Э.С. Минаева и В.П. Панагущина. – М.: Издательство ПРИОР, 1998. – 432 с.
15. Анализ и прогнозирование результатов производственной и финансовой деятельности предприятий, объединений, региона (методические пособия) / Прокопенко Н.Д., Белый Е.Л., Богачев С.В. и др. – Донецк: ИЭП НАН Украины, 1999. – 111 с.
16. Балабанов И. Т. Основы финансового менеджмента; Уч, пособие. — М.: Финансы и статистика, 1998.
17. Бланк И.А. Основы финансового менеджмента. – К.:Ника-центр, -1999.
18. Бланк И. А. Стратегия и тактика управления финансами. — К., 1996.
19. Булеев И.П., Брюховецкая Н.Е. Антикризисное управление предприятием. – Донецк: ИЭП НАН Украины, 1999. – 179 с.
20. Горфинкель В.Я., Швандар В.А. Экономика предприятия. - М., "Банки и биржи", 1998.
21. Економічний аналіз господарської діяльності./Іващенко В.І., Болюх М.А., - К., -1999р.
22. Економічний аналіз: Навч. Посібник/М.А. Болюх, В.В. Бурчевський, М.І. Горбатюк; За ред. Акад.НАНУ, проф. М.Г. Чумаченка. – К.: КНЕУ, -2001.
23. Енциклопедичний словник бізнесмена: Менеджмент, маркетинг, інформатика/За заг. ред. М.І. Молдованова. - К.: Техніка, 1993.
24. Кононенко О. Аналіз фінансової звітності. – Х.: Фактор, 2002.
25. Ковалев В.В. Финансовый анализ: Управление капиталом. Выбор инвестиций.
Анализ отчетности. – Москва "Финансы и статистика", 1996.
26. Колпина Л.Г., Марочкина В.М. Финансовые планы предприятий. Под редакцией М.И. Плотницкого, Минск, "Вышейшая школа" 1997 г.
27. Коробов М. Я. Фінанси промислового підприємства. — К., 1995.
28. Крамаренко Г.О. Фінансовий аналіз і планування. – Дн-к. – 2001.
29. Крейнина М.Н. Финансовое состояние предприятия. Методы оценки. М: ДиС, 1997 год.
30. Лахтіонова Л.А. Фінансовий аналіз суб'єктів господарювання.: Монографія. – К.:КНЕУ, 2001.
31. ПавловськаО.В., Притуляк Н.М., Невмержицька Н.Ю. Фінансовий аналіз : Навч. Метод посібник для самост. вивч. дисц. – К.:КНЕУ, -2000.
32. Проблемы формирования антикризисной политики и механизма банкротства предприятий. – Донецк: ИЭП НАН Украины. – 1998.
33. Покропивный С.Ф., Соболь С.м., Швиданенко Г.О. Бізнес-план: технология розробки та обґрунтування: Навч. Посібник. – К.: КНЕУ, 1999.
34. Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: 4-е издание, перераб. и доп. – Минск, - 1999.
35. Самойлов Л.Л. Практические выводы по результатам анализа финансовых показателей //http://manage.ru
36. Справочник финансиста. / под ред. Э.А. Уткина, изд-во "Экмос", 1998 год, 494 с.
37. Стратегическое планирование. / под ред. Э.А. Уткина, - М: Тандем, изд. "Экмос", 1998 год
38. Сытник Л.С. Методы прогнозирования банкротства и обеспечения безубыточности предприятия // Экономика промышленности. – 1999. – № 1 (3). – С. 96-104.
39. Сытник Л.С. Организационно-экономический механизм антикризисного управления предприятием. – Донецк: ИЭП НАН Украины, 2000. – 504 с.
40. Терещенко О.О. Фінансова санація та банкрутство підприємств: Навч.. посібник. – К.: КНЕУ, 2000.
41. Титов М. І. Банкрутство: Матеріально-правові та процесуальні аспекти / За наук. ред. В. М. Гай веронського. — X.: Консум, 1997.
42. Фінансовий менеджмент: Навч.-метод. Посібник для самост. вивч. дисц./ А.М. Поддєрьогін, Л.Д. Бурк, Н.Ю. Калач та ін. – К.: КНЕУ, 2001.
43. Финансовое планирование и контроль: пер. с англ./ под ред. М.А. Подкока – Москва: Перспектива, 1996 г.
44. Фольмут Х.Й. Инструменты контролинга от А до Я: Пер. с нем./ Под ред. М.Л. Лукашевича. – М.: Финансы и статистика, 1998.
45. Уткин Э.А. Антикризисное управление - Москва, Финансы и статистика. - 1997 г.